Η Ηγετικη Προσωπικοτητα Σε Καθεστως Πιεσης
Η ΗΓΕΤΙΚΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ
Αποτελεί αυταπόδεικτη αλήθεια, αλλά αποδεικνύεται και από έρευνες που έχουν γίνει πρόσφατα σε όλο τον κόσμο, ότι η ποιοτική ηγεσία επηρεάζει τα κέρδη κατά τουλάχιστον 51%. Το υπόλοιπο 49% επηρεάζεται από άλλους παράγοντες. (Global Leadership Forecast, DDI 2011).
Στην Ελλάδα του 2012 όμως πόσο ισχύει αυτή η αλήθεια; Πόσα στελέχη που ηγούνται μικρών, μεσαίων ή μεγάλων επιχειρήσεων δεν αισθάνονται ότι η συνολική επιρροή τους στην τελευταία γραμμή του P&L συνεχώς μειώνεται, καθώς βρισκόμαστε στη σημερινή περιδίνηση.
Το τελευταίο διάστημα ακούγονται φωνές που ζητούν από τους ηγέτες των επιχειρήσεων να κοιτάξουν το μακροχρόνιο όφελος και να αποφύγουν τις σπασμωδικές ενέργειες. Πόσο αποδεκτές γίνονται αυτές οι εκκλήσεις από τα στελέχη, που έχουν επωμιστεί το βάρος να κρατήσουν κερδοφόρες, ή τουλάχιστον ζωντανές τις επιχειρήσεις, και έχουν δεσμευτεί απέναντι στους μετόχους, την κεντρική διοίκηση, τους εργαζόμενους και όποιους άλλους κρίσιμους stakeholders;
Με όρους ψυχολογίας τα στελέχη αυτά βρίσκονται σε ένα καθεστώς μακροχρόνιας πολιορκίας. Στις καταστάσεις αυτές της απειλής, ο οργανισμός του ανθρώπου μπαίνει σε κατάσταση άμυνας και οι επιλογές είναι τρεις: Μάχη, φυγή ή παράδοση. Για την ηγεσία των επιχειρήσεων, αυτές οι τρεις επιλογές μεταφράζονται στις παρακάτω χαρακτηριστικές συμπεριφορές.
Η φυγή εκφράζεται με, απομόνωση από το προσωπικό, καθυστέρηση λήψης αποφάσεων, ατελή υλοποίηση κάποιων άλλων, αισθητή μείωση επικοινωνίας, καχυποψία, παύση εμπιστοσύνης απέναντι σε όλους και διπλωματική παθητική αντίσταση, απλώς για να αναφερθούν κάποιες. Όλες αυτές οι συμπεριφορές απομακρύνουν το στέλεχος από τους ανθρώπους του και στο τέλος από την πραγματική διοίκηση της επιχείρησης.
Οι συμπεριφορές μάχης για το στέλεχος αφορούν σε επιθετική επικοινωνία, λήψη υπερβολικού ρίσκου, χρήση χειραγώγησης προς τους άλλους, έντονη προώθηση των προσωπικών επιτευγμάτων, υπερβολικές υποσχέσεις και οτιδήποτε θα κλείσει στα στόματα των εχθρών εσωτερικών ή εξωτερικών. Οι συμπεριφορές αυτές μπορεί να λειτουργήσουν θετικά για ένα μικρό χρονικό διάστημα, όμως σύντομα οδηγούν σε «κάψιμο» του υπερ-εκτεθειμένου στελέχους.
Τέλος οι συμπεριφορές παράδοσης αφορούν στην άνευ όρων παράδοση στις απαιτήσεις κάποιων stakeholders σε βάρος συνήθως κάποιων άλλων. Η παράδοση σημαίνει ότι το στέλεχος χάνει τους υποστηρικτές αυτούς που υφίστανται ζημιές από την εξέλιξη αυτή και αναγκάζεται να λειτουργήσει μόνος ή με τη βοήθεια κάποιων μεμονωμένων ατόμων. Το αποτέλεσμα είναι απώλεια εμπιστοσύνης που δύσκολα αποκαθίσταται.
Όλοι παρατηρούμε τη μια ή την άλλη συμπεριφορά ή συνδυασμό αυτών από κάποιους ηγέτες επιχειρήσεων, όταν βρίσκονται υπό πίεση, ανάλογα με την ιδιοσυγκρασία του καθένα.
Υπάρχει τρόπος να υποστηριχτούν οι ηγέτες που έχουν επηρεαστεί από την κατάσταση πολιορκίας; Ποιος είναι αυτός και πως θα εφαρμοστεί;
Δεν υπάρχει μια απάντηση, ούτε μια λύση. Εξαρτάται από τον εκάστοτε ηγέτη και το πλαίσιο της επιχείρησης που αυτός διοικεί. Επίσης εξαρτάται από τα στελέχη της διοικητικής ομάδας που μπορούν να επέμβουν σε υποστήριξη. Από θέση το ρόλο αυτό συχνά έχει ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού. Σε άλλες περιπτώσεις έμπειρα, «ψημένα» στελέχη κάνουν τη δύσκολη συζήτηση με το στέλεχος.
Κάποιες ενέργειες στη σωστή κατεύθυνση αναφέρονται παρακάτω:
Πρώτα από όλα το στέλεχος πρέπει να καταλάβει πως συμπεριφέρεται. Έχει αλλάξει η συμπεριφορά του εξαιτίας της πίεσης; Και αν ναι πως; Ποια τάση κυριαρχεί πάνω του περισσότερο; Η μάχη, η φυγή ή η παράδοση;
Χρειάζεται να κάνει τη διάγνωση. Είτε ρωτώντας αυτούς που εμπιστεύεται, είτε έναν ευρύτερο πληθυσμό. Το καλύτερο θα είναι να ακούσει όλους τους stakeholders. Και αφού το μάθει, να αποφασίσει αν οι συμπεριφορές του επηρεάζουν τα κέρδη. Βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα. Πιθανές ερωτήσεις που μπορεί να τεθούν: Καθυστερεί να πάρει μια απόφαση; Καθυστερεί να εφαρμόσει μια άλλη; Υπέκυψε πολύ γρήγορα σε μια απαίτηση; Πέρασε πολύ πίεση σε κάποιους; Ακολουθεί πολύ αμυντική τακτική; Μήπως έχει πάρει μεγάλο ρίσκο; Μήπως έχει αποξενωθεί από τους ανθρώπους του; Μήπως έχει δώσει υπερβολικές υποσχέσεις.
Υπάρχουν εργαλεία διάγνωσης. Μια αξιολόγηση 360’ για όλη τη διοικητική ομάδα ή/και ψυχομετρικά εργαλεία εντοπισμού derailers για ηγετικά στελέχη, μπορεί να φέρουν στην επιφάνεια τις συμπεριφορές που το στέλεχος δε μπορεί ή δε θέλει να αντιληφθεί.
Αν γίνει η αξιολόγηση και κάποια ή κάποιες απαντήσεις είναι ΝΑΙ, τότε η επόμενη ερώτηση είναι, ποια θα είναι η επόμενη ενέργεια; Κάποιοι ηγέτες δυσαρεστούνται από τον εαυτό τους όταν δεν στέκεται στο ύψος των περιστάσεων. Κάποιοι κρίνουν ότι είναι προτιμότερο να μένουν άθικτοι από αυτοκριτική για να διατηρήσουν αλώβητη την αυτοπεποίθηση τους
Για τους πρώτους , αυτούς δηλαδή που επιδιώκουν την εποικοδομητική κριτική και θέλουν να βελτιώνονται η σύντομη αυτό-αξιολόγηση και μόνο θα επιφέρει τις πρώτες αλλαγές που θα οδηγήσουν στις πρώτες διαφοροποιημένες συμπεριφορές. Έχοντας εντοπίσει τις αρνητικές συμπεριφορές, το στέλεχος πιθανά θα κάνει ένα από τα παρακάτω: Θα κάνει αυτορρύθμιση, δηλαδή θα προχωρήσει σε αντίρροπες συμπεριφορές σε σχέση με αυτές που έχουν αναγνωριστεί ως δυσλειτουργικές. Θα ζητήσει βοήθεια για να επιβεβαιώσει τα ευρήματα ή για να εντοπίσει τις καλύτερες στρατηγικές αντιμετώπισης. Οι βοήθειες αυτές μπορεί να έρθουν από το εσωτερικό της επιχείρησης (π.χ. mentoring) ή από κάποιον εξωτερικό executive coach. Έχει υπάρξει αρκετή φιλολογία για το κατά πόσο πραγματικά βοηθάει το executive coaching αλλά έρευνες των τελευταίων ετών δείχνουν ότι το coaching πραγματικά βοηθάει τα στελέχη να γίνουν καλύτεροι ηγέτες (Dagley, 2006; Kampa Kokesch, 2001) και ότι η σχέση κόστους οφέλους είναι σημαντικά θετική (Mc Govern et al, 2001).
Πολλοί ηγέτες ανήκουν στην δεύτερη κατηγορία και προτιμούν να μη υποστούν στη βάσανο της αυτοαξιολόγησης/αυτοβελτίωσης. Δηλαδή θεωρούν ότι οι μέχρι τώρα συμπεριφορές τους βοήθησαν στην επιτυχία τους και δεν υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης. Για αυτούς η διαδρομή θα είναι πιο μοναχική και πιο δύσκολη. Αν συνεχίσουν να επιδεικνύουν δυσλειτουργικές συμπεριφορές λόγω της πίεσης, κάποια στιγμή θα εξαναγκαστούν να ζητήσουν βοήθειες, θα αποτύχουν ή απλώς θα συνεχίσουν και εξωτερικοί παράγοντες ή η τύχη θα αποφασίσουν το μέλλον τους.
Σε όποια κατηγορία και να ανήκει ένας ηγέτης πρέπει να έχει αντίληψη για το πώς συμπεριφέρεται όταν βρίσκεται υπό πίεση. Για αυτό το σκοπό υπάρχουν εργαλεία. Επίσης πρέπει να ξέρει ότι ανά πάσα στιγμή θα πρέπει να μοιράζεται τις σκέψεις και τις ανησυχίες του με κάποιον τρίτο, ουδέτερο που δε θα έχει όφελος από την μια ή την άλλη απόφαση ή προσέγγιση σε ένα πρόβλημα. Ο τρίτος αυτός μπορεί να είναι επαγγελματίας ή όχι αλλά γενικά πρέπει να ξέρει πώς να βοηθά ένα στέλεχος ανώτατου επιπέδου.
Η ηγεσία κάνει τη διαφορά και την κάνει ακόμη περισσότερο σε συνθήκες πολιορκίας. Απλώς πρέπει ελέγξει τις δυσλειτουργικές συμπεριφορές, που οι συνθήκες αυτές φέρνουν στην επιφάνεια και να τις μετατρέψει σε θετικές προσεγγίσεις που θα οδηγούν σε λύσεις.
Η πρόκληση που περιγράφεται παραπάνω και αφορά σε πολλούς ηγέτες ελληνικών επιχειρήσεων έχει αναλυθεί από μια σχολή εργασιακών ψυχολόγων που ασχολείται με την ηγεσία και κάποιοι έχουν κάνει προτάσεις καθοδήγησης (Nelson & Hogan,Coaching on the dark side, 2009) που μπορεί να είναι χρήσιμες στο στέλεχος
Η έκθεση του 360o Leadership παρέχει ανατροφοδότηση που αφορά στις συμπεριφορές των ηγετών και ειδικά στις 11 Συμπεριφορές Υψηλής Απόδοσης (High Performance Behaviours), που το KENEXA High Performance Institute έχει προσδιορίσει σαν απαραίτητες για την επιτυχία του στελέχους, στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον. ΟΙ έκθεση συγκρίνει την αυτό-αξιολόγηση με την αντίστοιχη αξιολόγηση των συνεργατών του στελέχους και εντοπίζει τα σκοτεινά σημεία στην απόδοση του. Στους συνεργάτες περιλαμβάνονται ο προϊστάμενος, οι συνάδελφοι ίδιου επιπέδου και οι υφιστάμενοι.
Το ερωτηματολόγιο Hogan Development Survey (HDS) αναγνωρίζει κινδύνους και προβλήματα που προκύπτουν από την προσωπικότητα και από την αλληλεπίδραση με άλλους. Αυτές οι συμπεριφορές κυρίως εμφανίζονται σε περιόδους πίεσης και άγχους και μπορεί να παρεμποδίσουν τις επαγγελματικές διαπροσωπικές σχέσεις, να επιβραδύνουν την παραγωγικότητα και να μειώσουν συνολικά το δυναμικό ενός στελέχους. Οι συγκεκριμένες συμπεριφορές – που είναι έντονα συνδεδεμένες με την προσωπικότητα – επηρεάζουν το ύφος ηγεσίας αλλά και τις ενέργειες του εργαζόμενου.
Ο συνδυασμός των δύο παραπάνω εργαλείων, με την προσθήκη της ερμηνείας των αποτελεσμάτων από ειδικό σύμβουλο, παρέχει ένα πολύ καλό σημείο εκκίνησης για την προσπάθεια προς μια αποτελεσματικότερη ηγεσία σε κάθε περίοδο, αλλά ειδικά σε περιόδους σαν αυτή που διανύουμε
